کوچینگ چیست؟ (Coaching)
اگر در شرایط سخت و جایی که واقعا نیاز دارید، کسی باشد که فعالانه (نه منفعلانه) به حرفهای شما گوش بدهد و درست مثل یک مربی کارکشته شما را هدایت و راهنمایی کند، واقعا چقدر انگیزه میگرفتید؟
زندگی زیباتر نمی شد اگر کسی بود که مثل یک پیر مرشد، هرگاه در سختی و گرفتاری و تردید گیر افتادید، پیش او می رفتید و او شما را راهنمایی میکرد؟
بسیار خب! کوچ کارش همین است. کوچ در سختیها، تردیدها، دو دلیها و ترسها کنار شماست. او به شما راهکار نمیدهد. با شما همدلی میکند. به شما این توان را میدهد که تمام راهحلها را از درون خودتان بیرون بکشید. راهحلهایی که حتی خودتان نمیدانید چقدر قدرتمندند و همه آن ها در وجودتان جمع شده. ولی او میداند. او میداند چون تجربهاش کرده، چون زندگیاش کرده، چون آموزش دیده و چون میداند چطور رازهای درون شما را کشف کند و به شما نشان دهد.
کوچینگ چیست؟ (Coaching)
این شرایط را تصور کنید:
بعضی وقتها دچار تردید و دو دلی میشویم. با اینکه مشتاق موفق شدن هستیم، اما این دو دلی اجازه نمیدهد برخیزیم و کاری انجام دهیم؛
گاهی وقتها پیش خودمان احساس میکنیم چقدر چیز بلدیم، چقدر توانایی داریم اما از هیچ کدومش استفاده نکردیم.
خیلی موقعها با خودمان میگوییم: کجای راه را اشتباه رفتم که الان کنار آدمهای خیلی موفق قرار نگرفتم؟
حتی پیش میآید که حس تنهایی می کنیم. دوست داریم کسی باشد که راههای زیادی را رفته، دوست داریم به ما بگوید بهترین مسیر کدام است؟ از کدام راه برویم که به مقصد برسیم؟
و موقعیتهای زیادی دیگری که گویی دوست داریم یک نفر باشد که ما راهنمایی کند. مربی ما باشد. ما را هدایت کند. دستمان را در طول مسیر ول نکند. با دلسوزی، یک خودآگاهی عمیق به ما بدهد که از درونمان خبردار شویم و ببینیم چطور این همه استعداد و توانایی را بیرون بکشیم.
کوچینگ یک رابطه حمایتی و دو طرفه است که در آن کوچ (مربی) به مراجع خود کمک میکند با تمرکز بر هدف انتخاب شده به نتایج موردنظر دست پیدا کند. کوچ به افراد کمک میکند در زندگی شخصی به نتایج دلخواه خود برسند و از این طریق اهداف شخصی محقق شود.
کوچینگ، از کجا «کوچینگ» شد؟ (تاریخچه کوچینگ)
در قرن 16 میلادی در شمال غربی مجارستان روستایی به نام «کاکس» (Kocs) بوده برای رفتوآمد بین وین و بوداپست. کالسکههایی تولید کردند که مردم روستا رو با کیفیت بهتر منتقل میکردند که بعداً همین اسم روستا روی کالسکهها ماند و به «کالسکههای کاکس» معروف شد که در زبان انگلیسی به نام Coach مشهور شد، اسم کوچینگ فعلی هم همین مضمون را دارد و مراجع را از نقطه موجود به نقطه مطلوب هدایت میکند.
در کوچ، مراجع از «نقطهای که هست» به نقطهای که «دوست دارد باشد» هدایت میشود…
سال 1974 بود که تیموتی گالوی با نوشتن کتاب «بازی درونی تنیس» اثر قابل توجه و عمیقی بر رویکرد کوچینگ و تثبیت آن گذاشت. او یک مربی تنیس بود و در حین تدریس با کنجکاوی و عمیق شدن روی رفتارهای شاگردانش توانست سبک جدیدی در بازی تنیس خلق کند. بعد کتابی در این زمینه نوشت. این کتاب در آن سال به تیتراژ میلیونی رسید. تیموتی گالوی با کتاب بازی درونی تنیس، تفکرات را درباره کوچینگ متحول ساخت.
تفاوت کوچینگ (Coaching) با منتورینگ (Mentoring) و مشاوره (Consulting)
اجازه بدهید کمی در مورد تفاوتهای منتورینگ و مشاوره با کوچینگ را بگوییم که دچار اشتباه نشوید.
کوچ در فرآیند کارش تلاش میکند که ابتدا بفهمد «مراجع هم اکنون کجاست و روی کدام پله ایستاده است» و سپس بفهمد که او «به کدام پله میخواهد برسد». برای همین، کوچ یا تسهیلگر، به حال کنونی و زمان حال او کار دارد نه گذشته. یعنی خیلی کم پیش میآید که بخواهد از گذشته چیزی بپرسد یا در آن کندوکاو کند. درحالیکه مشاوره اتفاقاً با کندوکاو در گذشته مراجع، تلاش دارد ریشههای مشکلات را کشف کند. در منتورینگ هم فرد مراجع تلاش دارد از تجربیات پیشین خودش حرف بزند. درحالیکه در کوچینگ، فرد از حالات کنونی خود سخن میگوید.
در منتورینگ، فرد منتور، احتمالاً خودش قبلاً آن کارها را کرده و از تجربیاتش برای حل مشکل استفاده میکند. اما در کوچینگ اتفاقاً پیشنهاد میشود که کوچ با مراجع هم تخصص نباشند چون ممکن است پرسشها جهتگیری پیدا کنند. کوچ با تواناییهای درونی خود مراجع به جایی که میخواهد برود هدایتش میکند. در کوچینگ همه جواب درون خود فرد قرار دارد نه بیرون از او و فرد، مسئول است! (تئوری انتخاب را به یاد دارید؟) اما در مشاوره، مراجع بار خودش را به دوش رواندرمانگر میاندازد و رواندرمانگر پاسخها و تکنیکها را به او میدهد. در کوچینگ اصلاً قضاوت وجود ندارد، و کوچ فقط میشنود و بازخورد به مراجع میدهد تا به نقطه بهینه کوچینگ برسند.
در جدول زیر، به صورت خلاصه، تفاوت کوچینگ را با منتورینگ و مشاوره ببینید:
منتورینگ مشاوره کوچینگ
پرسش چه چیزی؟ چرا؟ چگونه؟
تمرکز آینده گذشته خال
مقصود رشد و پیشرفت فرد و تعهد به اهداف یادگیری غلبه بر مشکلات روانی بهتر شدن مهارتها
هدف گستردهتر کردن دیدگاه درک کردن خود ارتقای شایستگی و صلاحیت
انواع کوچینگ (Coaching)
کوچینگ اکنون آنقدر مهم شده که انواع و اقسام مختلفی پیدا کرده است. دو تا از مهمترین انواع کوچینگ را میتوان «کوچینگ زندگی (Life Coaching)» و «کوچینگ کسب و کار (Business Coaching)» نام برد. اما انواع دیگر کوچینگ این ها هستند:
- کوچینگ اجرایی
- کوچینگ عملکرد
- کوچینگ رهبری
- کوچینگ سلامت
- کوچینگ شغلی
- کوچینگ ثروت
- کوچینگ مالی
- کوچینگ رشد معنوی
- کوچینگ تحصیلی
- کوچینگ روابط
- کوچینگ ورزشی
- و….
کانون ارزیابی چیست؟
مرکز یا کانون ارزیابی رخدادی است که در آن تعدادی کاندیدا در مجموعه تمرینها یا آزمونها شرکت میکنند و توسط ارزیابان آموزشدیده، از نظر شایستگی، مورد مشاهده و ارزیابی قرار میگیرند. امتیاز کلی شرکت کنندگان در جلسه اجماع و طی نشستی بین ارزیابان یکپارچه میشود.
کانون ارزیابی بر خلاف آن چه ممکن است از نام آنها برداشت شود، یک مکان خاص نیست، بلکه ترکیبی ساختار یافته از تکنیکهای ارزیابی است که به کار برده میشود، تا امکان ارزیابی کلی و دقیق از هر شرکت کننده را فراهم کند.
اهمیت و چرایی استفاده از کانون ارزیابی
امروزه اغلب شرکتهای موفق دنیا از جمله تقریباً تمام شرکتهای فورچون مفهوم شایستگی را در کلیه فرآیندهای مدیریت منابع انسانی یکپارچه کرده و به کار گرفتهاند به طوری که مدیریت منابع انسانی مبتنی بر شایستگیها به پارادایمی در حوزه منابع انسانی تبدیل شده است. با این نگاه شناسایی و ارزیابی شایستگیها در کارکنان و برنامهریزی برای توسعه و پرورش آنها به عنوان یک اولویت در مدیریت منابع انسانی شرکتهای پیشرو مطرح میشود.
با کمک کانونهای ارزیابی و توسعه میتوان رفتارهای مرتبط با شایستگیهایی که باعث عملکرد عالی در کارکنان میشود را شناسایی کرده و در راستای اهداف و نتایج سازمانی نسبت به پرورش آن اقدام نمود.
همچنین با کمک ارزیابی شایستگیهای مدیران و کارکنان با رویکرد کانون ارزیابی میتوان شایستهترین افراد را برای احراز مشاغل کلیدی سازمان انتخاب کرد.
انواع کانون ارزیابی
دو نوع کانون وجود دارد:
۱. کانون ارزیابی
کانونهایی که برای تصميم در مورد استخدام يا ارتقا طراحی میشوند. اين كانونها را كانون ارزيابی مینامند. در كانون ارزيابی استخدام بيرونی و ارتقای درونی میتوانند هدف مورد نظر باشند و جنبه ارزیابی بسیار پررنگ است.
۲. کانون توسعه
کانونهایی که برای شناخت نقاط قوت و قابل توسعه فرد تشکيل میشوند. اين نوع را کانون توسعهای مينامند. کانون توسعهای ابزاری تشخیصی است که با کمک آن، افراد بر توسعه متمرکز میشوند. در كانونهای توسعهای شناسایی افراد مستعد و تشخيص نقاط قوت و ضعف شغلی میتوانند هدف باشند. این نوع کانون برای افراد فرصتی را فراهم میکند تا قابلیتهایشان کشف شده و نیازها و الزامات رشد و شكوفایی ایشان، مشخص شود. توجه شود که در کانون توسعه، قضاوتها با هدف رد یا قبول افراد صورت نمیگیرد؛ بلكه توسعه و توانمندسازی شخصی و حرفهای افراد هدف اصلی است. نتیجهی چنین کانونهایی در قالب بازخورهای توسعهای، برنامههای آموزشی، کارراههی شغلی و … در اختیار سازمانها و افراد قرار میگیرد.
در این فرآیند تلاش میشود که افراد براساس راهبردهای مختلف آموزشی و شغلی، توسعه یافته و به کارکنانی برجسته تبدیل شوند. در این دیدگاه فرآیند توسعه به اجرای کانونهای یک یا چندروزه محدود نبوده و افراد، به طور مستمر با راهحلهای توسعهای مواجه میشوند.
منتورینگ، آموزش برمبنای شایستگی، طراحی فرآیندهای منابع انسانی مبتنی بر شایستگی(نظیر پرداخت بر مبنای شایستگی، ارتقا بر مبنای شایستگی و…) از مكملهای این فرآیند میباشد که به توفیق بیشتر سازمان منجر میگردد.
کانون ارزیابی مدیران
سازمانهای موفق براین باورند که اگر به میزان کافی دقت و منابع مالی برای شناخت عمیق مدیران خود اختصاص دهند، ارزش به مراتب بیشتری را از محل عملكرد صحیح ایشان به دست خواهند آورد؛ چرا که نتایج شناخت ایشان، به میزان زیادی بر برنامههای جذب، ارتقا، سازماندهی، آموزش و تعالی آنها است. به همین دلیل است که افزایش کیفیت و اثربخشی روشهای شناخت و توسعه مدیران و کارکنان جزو موضوعات کلیدی مدیریت در سالهای اخیر بوده است.
کانون ارزیابی و توسعه مدیران رویكردی با قدمت بیش از نیم قرن است که در سالهای اخیر، توسعه چشمگیری پیدا کرده و توسط سازمانهای بسیاری در خارج و داخل کشور، تجربه شده است. کانون ارزیابی شایستگی مدیران یک رویكرد یا فرآیند شناخت است که بر شناخت شایستگیها گروهی از افراد توسط تیمی از ارزیابان حرفهای تأکید دارد؛ به گونهای که در آن هریک از شایستگیهای مدیران، توسط ارزیابان و با استفاده از تمرینها و آزمونهای گوناگونی مورد بررسی قرار میگیرد. نتایج این شناخت میتواند منجر به تصمیم گیری در خصوص استخدام، جانشین پروری یا ارتقا مدیران شود. به دلیل اثربخشی نتایج کانون ارزیابی مدیران، بسیاری از شرکتها از کانون ارزیابی در مصاحبه استخدامی مدیران خود بهره میبرند.
ارکان کلیدی کانون ارزیابی
کانونهای ارزیابی و توسعه ۵ رکن اصلی دارند:
داوطلبین
در کانونهای توسعه، داوطلبین رکن اصلی هستند؛ چرا که همهی ارکان کانون متناسب با شرایط و ویژگیهای ایشان طرح ریزی میشود.
مدل شایستگی
این مدل یا فهرست شامل مجموعهای از ویژگیها، تواناییها و مهارتهایی است که برای انجام موفق شغل یا نقش لازماند و میتوانند تفاوت بین عملکرد شاغلان موفق و برجستهی هر شغل را با شاغلان دارای عملکرد متوسط یا ضعیف نمایان کنند. در واقع، داشتن یا نداشتن این مهارتها و شایستگیهاست که باعث میشود شاغلان در یک شغل عملکردهای متفاوتی داشته باشند.
شایستگیها محور کانون ارزیابی هستند و سایر عناصر با توجه به آنها شكل میگیرند: ابزارها به گونهای طراحی میشوند که مکان بروز شایستگیها را فراهم کنند؛ ارزیابان به دنبال شناخت شایستگیهای بروز یافته افراد هستند؛ افراد نیز به منظور توسعه شایستگیها مورد نظر، در فرایند شناخت شرکت میکنند.
ابزارها و تمرینها
به مجموعه تمرینهای شبیه سازی و آزمونهایی گفته میشود که برای شناخت میزان یک شایستگی در وجود یک فرد مورد استفاده قرار میگیرند. مصاحبه، کارتابل، کارگروهی، موردکاوی، بحث گروهی، آزمونهای ذهنی، آزمونهای شخصیت، ایفای نقش، ارائه مطلب، بازخورد ۳۶۰ درجه و … نمونهای از ابزارهای مزبور هستند. هرشایستگی حداقل باید با دو ابزار و در حالت ایده آل با سه ابزار بررسی شود تا بتوان شواهد کافی در رابطه با آن پیدا کرد. ابزارهای شبیه سازی باید مسئولیتها و موقعیتهای نه خیلی مشابه و نه خیلی متفاوت از موقعیتهای یک شغل را شبیهسازی کنند؛ در این صورت بدون دخالت عادات رفتاری، امكان بروز رفتار مورد انتظار در شغل مدنظر، فراهم میآید.
ارزیابان حرفهای
افرادی از درون یا بیرون سازمان هستند که باید شناختی دقیق از مفهوم شایستگیها، ابزارها و روش شناخت مشاهده، ثبت رفتار، ارزیابی و مصاحبه داشته باشند تا بتوانند قضاوتی مناسب در مورد افراد به دست بیاورند. این مهم با استفاده از ارزیابان متخصص و با تجربه و ارائهی آموزشهای لازم به ایشان میسر میشود.
فعالیتهای اصلی ارزیابان در کانون ارزیابی و توسعه
ارزیابان در کانون ارزیابی و توسعه پنج فعالیت اصلی را انجام میدهند:
- مشاهده رفتار فرد در تمرینات، تستها و تعاملات طراحي شده
- ثبت رفتارهای مشاهده شده از طریق تکمیل فرمهای استاندارد
- طبقه بندی رفتارهای مشاهده شده به ابعاد رفتاری در چارچوب شایستگیها
- رتبهبندی شایستگیهای افراد بر مبنای شواهد و قراین رفتاری
- توافق بر روی رتبه بندی شایستگیها افراد همراه با سایر ارزیابان
در کانونهای ارزیابی و توسعه از چند ارزیاب استفاده میشود تا از بروز خطا، نگرش تک بعدی و یا تعصبات، جلوگیری شده و شناخت به دست آمده شامل زوایای دید متعدد باشد.
گزارشات بازخورد
گزارش نهایی، خروجی اصلی کانون ارزیابی و توسعه است و بازخور نیز فرایندی است که کانون با کمک آن به هدفش دست مییابد. در اکثر موارد هدف از ارائه بازخور، پشتیبانی از فرآیند توسعه شخصی افراد است؛ بنابراین بازخور بخشی مهم از کانون به خصوص کانون توسعه در نظر گرفته میشود.
جمعبندی
دنیای فراروی سازمانها، دنیای پرچالشی است. رقابت فزاینده و ضرورت دستیابی به سطوح بالاتر از کیفیت و بهرهوری و رقابت پذیری ایجاب میکند که منابع انسانی آینده سازمانها به مراتب تواناتر، مستعدتر و شایستهتر باشند. طبق گزارشات جهانی، روش كانون ارزیابی و توسعه معتبرترین روش مورد استفاده در رابطه با شناخت شایستگیهای افراد است و نتایج آن، تا حدود۷۰ درصد رفتارهای عمومی و عملکرد آتی فرد را پیش بینی میکند. کانون ارزیابی رویكردی با قدمت بیش از نیم قرن است که در سال های اخیر، توسعه چشمگیری پیدا کرده و توسط سازمانهای بسیاری در خارج و داخل کشور، تجربه شده است.
مدیریت استعداد، یکی از اصلی ترین مسائل پیش روی هر سازمانی به شمار می آید. پيش نياز يك جامعه توسعه يافته، برخورداري از سازمان هاي توسعه يافته است و سازمان هاي توسعه يافته نيز قدرت و اقتدار واقعي خود را به واسطه وجود منابع انساني متخصص، به منزله سرمايه هاي استراتژيك بدست مي آورند. انسان هايي كه به واسطه در اختيار داشتن عظيم ترين منبع قدرت؛ يعني تفكر، مي توانند موجبات تعالي، حركت و رشد سازمان ها را پديد آورند. رقابت شديد، حفظ طولاني مدت مزيت رقابتي را بسيار دشوار ساخته است. با توجه به چالش هاي فراوان پيش رو، براي كسب مزيت رقابتي در رويارويي با اين محيط پيچيده، سازمان ها به نخبگان و مدیریت استعداد نياز دارند. بنابراین مدیریت استعداد و استعدادیابی یکی از وظایف اصلی مشاور منابع انسانی در سازمان هاست. حالا شاید بپرسید مدیریت استعداد چیست؟ ما در این مطلب از مشاوره قصد داریم در مورد مدیریت استعداد، استراتژی، اهمیت و ضرورت مدیریت استعداد بیشتر صحبت کنیم. با ما تا پایان مطلب همراه شوید.
مدیریت استعداد چیست؟ ( تعریف مدیریت استعداد از دیدگاه های مختلف )
مدیریت استعداد یعنی شناسایی، پرورش و توسعه استعدادها و نخبگان به منظور دستیابی به مزیت رقابتی در صنعت مربوطه می باشد. در خصوص مدیریت استعداد باید بدانیم شناسایی معیارهای استعداد خیلی مهم است. معیارهای هر سازمان نیز برای شناسایی تلنت با سازمان دیگر متفاوت است. بنابراین یکی از مهمترین اقدامات موسسات خدمات مشاوره مدیریت استعدادیابی و استعدادسازی در سازمان است. نکته مهم دیگر اینکه در مدیریت استعداد هم نخبه یابی مهم است هم نخبه داری و نخبه سازی بسیار مورد تاکید است. مدیریت استعداد به عنوان یک گرایش شناخته شده است، اما محققان مختلف، یافته های متفاوتی را در مقابل آن دارند. بعضی معتقدند که کلمه مدیریت استعداد نام اشتباهی است، زیرا استعداد الزاما نمی تواند مدیریت گردد. اما برخی محققان دیگر مدیریت استعداد را به عنوان یک طرز فکر نشان می دهند. بعضی می گویند که یک کلید جزئی برای اثربخشی برنامه های موفق است. بعضی فکر می کنند مدیریت استعداد اطمینان در به کار گیری تمام افراد در بالاترین مرحله کاری متناسب با پتانسیل های آنان است. مدیریت استعداد بلافاصله پس از اینکه استخدام کنندگان، افراد دارای پتانسیل را به استخدام سازمان درآورند آغاز شده و با نگهداری فرد در سازمان به عنوان عضوی از آن ادامه مییابد.
تعریف مدیریت استعداد از دیدگاه پست های کلیدی سازمان
مديريت استعداد، يك مديريت راهبردي است كه به شناسايي نظامند پست هاي كليدي مي پردازد كه اين پست ها رمز پايداري و مزيت رقابتي سازمان محسوب مي شوند. توسعه ذخيره استعداد سازمان براي پر كردن اين پست هاي كليدي از جمله مسووليت هاي اصلي اين نوع مديريت به شمار مي رود.
تعریف مدیریت استعداد از دیدگاه کشف و توسعه افراد مستعد
مديريت استعداد اقدامي مثبت و مفيد براي بهترين افراد در مشاغل و نوعي سرمايه گذاري براي رشد آنهاست. همچنين شكوفاسازي استعدادهاي بالقوه افراد و كمك به آنها براي بهره بردن از نقاط قوت خود و بهبود نقاط ضعف مي باشد.
تعریف مدیریت استعداد از دیدگاه مدیریت راهبردی استعداد
مديريت استعداد به مديريت راهبردي جريان موجود استعداد در سازمان مي پردازد تا اطمينان حاصل شود كه متناسب با اهداف راهبردي سازمان ، افراد مناسب در زمان مناسب و در مشاغل مناسب در سازمان مشغول به كار و فعاليت هستند.
استراتژی مدیریت استعداد
استراتژی مدیریت استعداد به دنبال حفظ کارمندان و ایجاد فضایی برای داشتن کارمندان وفادار می باشد. مدیران سازمان با استراتژی مدیریت استعداد می توانند فاصله زمانی رسیدن به نیروهای با استعداد مورد نیاز سازمان خود را کوتاه کرده و با اضطراب کمتر در مسیر موفقیت، گام بردارند. همچنین بسیاری از سازمان های موفق برای پیاده سازی سیستم تولید ناب در کنار استعدادیابی و مدیریت استعداد، به دنبال توانمندسازی و استعدادسازی کارکنان خود می باشند. خوب است بدانید استراتژی مدیریت استعداد به جای اینکه به بهترین گزینه برای موقعیت شغلی فعلی فکر کند، اساساً تلاش میکند تا ببیند که آینده آن موقعیت شغلی چه نیازی خواهد داشت. البته، این استراتژی را نباید با نیاز به استخدام نیروی جدید در آینده اشتباه گرفته شود بلکه به این معناست که چه اقداماتی باید انجام شود که کارمندان فعلی بتوانند آموزش ببینند و دانش خود را افزایش دهند تا در آینده بتوان از تواناییهای توسعه یافته آنها استفاده کرد.
اهمیت و ضرورت مدیریت استعداد
- عملکرد برتر سازمان ارتباط مستقیم با استعداد های سازمان دارد.
مطالعات نشان داده است هنگامی که سازمانی برروی استعدادهایش سرمایه گذاری می کند، افزایش درآمد چشمگیری خواهد داشت. در نتیجه، استعداد ها می توانند برروی عملکرد کسب و کار تاثیر داشته باشد. بسیاری از استعداد های درون سازمان به دلیل ضعف مدیریتی ناشناخته باقی می مانند كه باعث بی انگیزگی سكوت سازمانی و ترك سازمان از طرف آنان می شود.
- 2. استعدادها ارزش آفرین هستند.
ارزش مالی سازمان ها به کیفیت استعداد های آن ها بستگی دارد و استعدادها به سرعت ارزش سازمان را افزایش می دهند . کافیست تغییر روند داراییها را از دارایی های مشهود به سمت دارائی های نامشهود مورد دقت قرار گیرد.
- کسب و کار در محیط پیچیده تر و پویاتر می شود.
رقابت شدید، حفظ طولانی مدت مزیت رقابتی را بسیار دشوار ساخته است . محصولات جدید و مدل های کسب و کار چرخه حیات کوتاه تری دارند و خواهان نوآوری مستمرند. تکنولوژی سطح دسترسی به اطلاعات را بیشتر کرده و این امر مارا وادار می سازد که به سمت کسب و کار با سرعت بیشتر کنیم.
استعداد های یک سازمان مزیت رقابتی پایدار، غیرقابل تقلید، کمیاب و غیرقابل جایگزین برای سازمانند.
5.مدیریت استعداد ، مدیریت آموزش نیست . جانشین پروری نیست. مدیریت استعداد برنامه ریزی نیروی انسانی نیست.
نکته: کمک به اجراي طرح هاي استراتژيك كسب و كار سازمان یکی از فواید جانشین پروری می باشد.
استعداد های سازمان = مزیت رقابتی پایدار
افرادی درون سازمان مزیت رقابتی پایدار سازمان محسوب می شوند که :
- ارزشمند باشند : یعنی بتوان از آن ها در جهت بهره برداری از فرصت ها و خنثی نمودن تهدیدهای محیطی استفاده کرد.
- کمیاب باشند : یعنی باید در میان سازما نهای فعلی و رقبای بالقوه کمیاب باشند.
- تقلید ناپذیر باشند : یعنی باید به صورت کامل قابل تقلید نباشند.
- جانشین ناپذیر باشند : یعنی از لحاظ استراتژیک نباید جانشین های یکسانی برای این منابع وجود داشته باشد.
ابعاد پنج گانه مدیریت استعداد مدل فیلیپس و راپر (Phillips and Roper, 2009 )
- جذب ( Recruitment )
از مهمترين فرايندها در مديريت استعداد جذب افراد با استعداد است. همواره يكي از معضلات در سيستمهاي سازماني انتخاب و جذب افراد مطلوب بر مبناي شاخصهاي مناسب است. مرحله جذب استعداد شامل كليه موارد مرتبط با آوردن كاركنان با مجموعه مهارت هاي متناسب به سازمان مي باشد. مسئوليت استخدام افراد مستعد به توانايي فرد استخدام كننده براي شناسايي و انتخاب استعدادهاي درخشان بستگي دارد. اين وظيفه نه تنها وقت گير است بلكه نيازمند سرمايه گذاري مالي و غیر مالی نيز مي باشد.
راههای جذب استعداد
نشان دادن اين مطلب به كاركنان جديد كه مديران سازمان بر مبناي شايستگي و رتبه درون پستها قرار گرفته اند.
معرفي قابليتهاي پيشرفت درون سازمان به افراد با استعداد
ارائه بسته هاي جبران خدمات بالاتر از سطح بازار
پول نمي تواند به تنهائي كاري از پيش ببرد. افراد مستعد دوست دارند بخشي از سازمان باشند.
نشان دادن قابلیت های انعطاف سازمان نسبت به افرادی که توانایی بروز استعداد خود را دارند.
در راستاي جذب استعدادها ايجاد برند سازماني و معرفي ويژگيهاي منحصر به فرد سازمان به مخاطب بسيار اهميت دارد
- انتخاب ( Hiring )
عمليات استخدام سنتي نظير بررسي رزومه و مصاحبه به علت توجه به معيارهاي ذهني در بررسي رزومه و اعتبار كم پاسخ هاي ارائه شده به مصاحبه، منسوخ شده است. امروزه استفاده از مقياس هاي عيني عملكرد، همچون ارزيابي روانشناختي، در تركيب با ديگر ابزارهاي استخدام به منظور هماهنگ كردن افراد مناسب با شغل، معمول شده است. مصاحبه هاي رفتاري، ارزيابي شخصيت و آزمون هاي مرتبط با دانش شغلي مي تواند به عنوان ابزارهاي ارزشمندي جهت انتخاب، ارتقا و جانشيني عمل كند.
- درگیرکردن ( Engagement )
جذب و انتخاب استعداد تنها نقطه شروع است و ساده ترين مراحل به شمار مي روند. اگرچه حقوق و مزايا ممكن است در درجه اول كاركنان را جذب كند، سازمانهاي پيشرو اكنون به اهميت درگير شدن كاركنان پي برده اند. درگيري به مراتب بيش از رضايت است. درگيري به معناي ارتباط عاطفي فزاينده با شغل و سازمان است كه كاركنان را قادر مي سازد به خوبي كار كنند، در سازمان باقي بمانند و نسبت به كارفرمايان خود نگرش مثبتي داشته باشند. اين چيزي فراتر از رضايت است. درگيري حالت تعهد عاطفي و ذهني نسبت به يك سازمان يا گروه است. يك كارمند درگير، شخصي است كه به طور كامل درگير كار خود ميباشد و نسبت به آن اشتياق دارد.
- توسعه و به سازی ( Development and improvement )
به دليل ويژگيهاي منحصر به فرد افراد با استعداد، استراتژيهاي توسعه و بهسازي نيز مي بايد بسيار خاص و ويژه باشد. در بحث به سازي استعدادها مهمترين نقش بر عهده مديران عملياتي (مديران مستقيم افراد) است. اين مديران هستند كه بايد درك نمايند چه چيز موجب قويتر شدن هر كارمند مي شود. همچنین مديران موفق و اثربخش همانقدر كه به فكر نيازهاي رشد و گسترش سازمان مي باشند، به نيازهاي رشد فردي و شخصي كارمندان هم مي پردازند تا به يك اجماع برسند.
نکته: به گزارش American Society for Training & Development شركتهايي كه سرمايه گذاري بيشتري روي يادگيري دارند، رضايت كاركنان و مشتريان، كيفيت محصولات و خدمات، بهره وري، درآمد و در مجموع سود بالاتري داشته اند .
- حفظ و نگهداشت از كاركنان ( Retention )
نتايج مطالعات صورت گرفته نشان مي دهد كه عامل فرصت هاي يادگيري و رشد در سازمان مهمترین عامل ماندگاری استعدادهاست.گوستيك و التون ( ۲۰۰۷ ) گزارش كردند كاركنان جايي باقي خواهند ماند كه:
با مدير رابطه اي باكيفيت بالا داشته باشند
فرصت رشد شخصي و توسعه حرفهاي داشته باشند
بتوانند بين كار و زندگي خود تعادل برقرار كنند
احساس كنند كه ميتوانند بر ديگران تأثيربگذارند و كار برايشان معنادار باشد
آموزش كافي وجود داشته باشد
نتیجه گیری:
در عصر كنوني، بالندگي سازمانها در گرو سرمايه انساني مستعد آنهاست. استعدادهاي برتر به طور فزايندهاي به عنوان منبع اصلي مزيت رقابتي پايدار در سازمان هايي كه عملكرد سطح بالايي دارند، شناخته شده اند. تمرکز بر مديريت استعداد در بازار تجاري امروزي، عنصر بسيار مهمي در موفقيت سازماني به شمار مي رود. نباید تصور شود که مدیریت استعداد فرایندي است که درطول 3 ماه یا یکسال کامل شود. بلکه شامل برنامه ریزي یکپارچه اي می باشد که عوامل بسیاري درآن درگیرند و تنها بخش منابع انسانی مسئولیت آن را به تنهایی بر عهده نمی گیرد که این امر مدیریت استعداد را دشوار و زمان گیر، اما بسیار با ارزش می سازد. اجراي برنامه مديريت استعدادها مستلزم آنست كه سازمان داراي يك نظام ارزيابي عملكرد مؤثر و مناسب باشد. در واقع از طريق همين نظام است كه بايد كاركنان مستعد و داراي قابليت و شايستگيهاي آشكار يا نهفته شناسايي و معرفي شوند. همچنين سازمان بايد داراي يك نظام ارتباط منطقي و كارآمد نيز باشد كه از طريق آن همه كاركنان هر يك بر اساس شايستگي و عملكرد خود بتوانند نردبان ترقي شغلي را طي كنند.
عارضه یابی سازمانی روشی مؤثر برای سنجش فاصله بین کارایی یک سازمان در وضعیت فعلی و وضعیت مطلوب، و بررسی چگونگی رسیدن این سازمان به اهداف خود است. پیش از این عارضه یابی به عنوان یک تکنیک و بخشی از فرآیند توسعه سازمانی شناخته میشد، اما در سالهای اخیر خودش به عنوان یک روش مهم مورد توجه قرار گرفته است.
عارضه یابی سازمانی موثر، یک فرآیند ارگانیک است، به این معنی که وقتی شما یک سازمان و ساختار و عملکرد آن را بررسی میکنید و برای تغییرات آن برنامهریزی میکنید، همینطور که تغییرات پیش میرود، وضعیت فعلی سازمان هم تغییر میکند و بنابراین این فرآیند مجدداً معنی یافته و فعال میشود.
توسعه یک سازمان به همین ترتیب است که اتفاق میافتد. با هر بار اجرای فرآیند، تغییرات مورد نیاز تازهای شناسایی شده و اولویتبندی میشوند. با روش BIR (Business Improvement Review) یک تصویر لحظهای سریع و ساده از سازمان ثبت میکنیم. سپس فرصت میدهیم تا تصمیمگیریها، برنامهریزیها و اقدامات اجرایی بهسرعت اتفاق بیفتند. سپس، با کمک بنچ مارکینگ، میتوانیم تصویر لحظهای دیگری از سازمان ثبت کنیم و برنامههای تازهای طرح کنیم. ماجرا کمی شبیه به این داستان معروف است که میگوید: «چگونه یک فیل را بخوریم؟ … خوب، هر بار یک گاز میزنیم!» رشد و توسعه یک سازمان هم خرد خرد و با انجام این فرآیند و دیگر برنامههایی که یک مشاور مدیریت به شما توصیه میکند، اتفاق می افتد.
هدف و ضرورت عارضه یابی در سازمان
هر زمان که یک سازمان با مشکلاتی نظیر: ضعف در عملکرد برخی بخشها، واحدها یا بلوکهای ارتباطی، ضعف در عملکرد کلی سازمان، شکستهای مکرر سیستم مدیریتی یا یک فرآیند سازمانی، نقض مکرر یک هنجار سازمانی، کاهش رعایت نظم، افت کیفیت خروجیها، افزایش غیبت از کار، افزایش درگیری بین بخشها، و غیره مواجه شود، نیاز به عارضه یابی سازمانی برای بخشی از سازمان یا کل آن ضرورت مییابد.
عارضه یابی سازمانی با تحلیل سازمانی همراه است، و به هدف حل مسئلهها و بهبود وضعیت کلی سازمان اتفاق میافتد. هدف عارضه یابی، شناخت دقیق مشکلاتی که در برابر سازمان قد علم میکنند و عوامل پدید آمدن آنها است. به این ترتیب مدیریت سازمان قادر میشود درباره راهحلهای ممکن برای رفع مشکلات تصمیمگیری کند. از مهمترین فواید فرآیند عارضه یابی سازمانی این است که به خودی خود زمینه افزایش هوشیاری را فراهم میکند.
چرخه عارضه یابی سازمانی
فرآیند عارضه یابی در سازمانها چرخهای دارد که فهرست مراحل اصلی آن در اینجا آمده است:
جهتگیری کلی
تعیین اهداف
جمعآوری داده
تحلیل/تفسیر
بازخورد
تدوین برنامه اقدام
اجرا
نظارت/ سنجش
ارزیابی
همانطور که از چرخه فوق هم پیدا است، تحلیل سازمانی با عارضه یابی ارتباطی تنگاتنگ دارند. چنان که گفتیم فرآیند عارضه یابی برای تحلیل نقاط قوت و ضعف در تمام اجزا و فرآیندهای یک سازمان انجام میگیرد. سپس میتوان برای توسعه، ارتقاء، و به حداکثر رساندن اثربخشی آن سازمان برنامهریزی کرد. بنابراین اگر درک پایهای صحیحی از تحلیل سازمانی داشته باشید، در آن سو نیز بهتر عمل میکنید و رویکرد درستی در پیش خواهید گرفت. تحلیل سازمانی با اهداف مختلفی صورت میگیرد، شامل: ارتقای درک عمومی از عملکرد سازمانها، برنامهریزی برای رشد و تنوعبخشی در سازمان، بهبود بهرهوری سازمانی یا برنامهریزی برای بهبود کلی سازمان، و حل مسئله در سازمان.
روشهای تحلیل در سازمان
هنگامیکه عارضه یابی به عنوان بخشی از فرآیند کلی تحلیل و توسعه سازمان انجام گیرد، علوم رفتاری کاربردی اهمیت مییابند. در این زمینه، متداولترین روشهای تحلیلی که استفاده میشود عبارتاند از:
پرسشنامه (میتوانید از پرسشنامه مدل تعالی سازمانی 2020 نیز استفاده کنید)
مصاحبه
مشاهده
تحلیل سوابق، بخشنامهها، گزارشهای ارزیابی و ادبیات سازمانیهای دیگر
تحلیل دادههای آماری سازمانها و بخشهای مختلف
گروههای ضربت و گروههای کاری
کارگاههای شناسایی مشکل/حل مسئله
سمینارها، نشستهای علمی و برنامههای آموزشی
ثبت و بررسی حوادث مهم
موضوعاتی که در یک سازمان مورد مطالعه قرار میگیرد از این قرار است: تحلیل اهداف، تحلیل و تخصیص منابع، تحلیل روندهای تعامل پویای آن سازمان با محیط خارجی، تحلیل وضعیت داخلی سازمان، شیوههای کاری، سیستمها، فناوری، و دیگر منابع.
برنامهریزی برای عارضه یابی
هنگامیکه یک قرارداد عارضه یابی با سازمان مشتری توافق شد و خروجی مدنظر مشخص شد، گام بعدی “برنامهریزی برای عارضه یابی” است. Alderfer and Brown (1976) میگویند که عارضه یابی فرآیندی مشترک بین مشتری و مشاور است که طی آن یک درک مشترک از سازمان مشتری ایجاد میشود، و براساس این درک مشترک، درباره ماهیت و جهت تغییرات برنامهریزی شده برای سازمان، تصمیمگیری میشود.
اهمیت برنامهریزی در این است که پایه و اساس فرآیند مداخله، و آغازگر حرکت کلی فرآیند تغییر در سازمان است. در این مرحله، برای نحوه جمعآوری دادهها، تجزیه و تحلیل آن و به اشتراکگذاری آن با مشتری برنامهریزی میشود. حرکتی هدفمند و مستقیم به سمت منبع اطلاعاتی مناسب، باعث میشود دادههایی به دست آید که تحلیل آنها مشتری و مشاور را به خروجیهای دلخواه میرساند. پس هر چه برنامهریزی بهتر، عارضه یابی دقیقتر و مداخلات مؤثرتر خواهد بود.
مدلهای عارضه یابی سازمانی
مدلها و انواع مختلفی که در این خصوص معرفی شدهاند، عبارتند از:
تجزیه و تحلیل میدان نیرو (1951) (Force Field Analysis)
مدل لیویت (1965) (Leavitt’s model)
تحلیل سیستمی لیکرت (1967) (Likert system analysis)
مدل شش وجهی ویس بورد (1976) که تمرکز دارد بر: یک خروجی اصلی، بررسی میزان رضایت مصرفکنندگان از آن خروجی، و ردیابی علل نارضایتیها. (Weisbord’s six-box model)
مدل توافقی برای تحلیل سازمان (1977) (Congruence model for organization analysis)
مدل 7s مکینزی (1981-1982) (Mckinsey 7s framework)
چارچوب فنی سیاستی فرهنگی تیچی (1983) (Tichy’s technical political cultural framework – TPC)
ارائه برنامه با کارایی بالا (1984) (High-performance programming)
عارضه یابی رفتارهای فردی و جمعی (1987) (Diagnosing individual and group behavior)
مدل بورک ـ لیتوین برای عملکرد و تغییر سازمانی (1992) (Burke-Litwin model of organizational performance and
همه مدلهای بالا براساس نظریه سیستم باز هستند (نظریه سیستم باز برگرفته از نظریه عمومی سیستمهاست که فون برتالافی مطرح کرده است؛ به عنوان سیستمی که پر از عناصر در حال تعامل است). کاتز و کاهن (1978) کانسپت نظریه سیستم باز را به کار میبرند که ناظر است به روابط بین سازمانها و محیطی که با آن در تعاملاند. به این ترتیب قابلیت سازمان برای سازگاری با تغییر شرایط محیطی بیشتر میشود. (بولدینگ، 1956، کاتز و کاهن 1978)
مدل هوش سازمانی فالتا (2008) (Falletta’s organizational intelligence)
تحلیل شبکه معنایی (1393-2014) (توسط زارعی، چاقویی و قپانچی) (Semantic Network Analysis)
کارت امتیازی متوازن (Balanced Scorecard)
بنچ مارکینگ (Benchmarking)
باز مهندسی فرآیندهای کسب و کار (Business Process Reengineering)
مدیریت کیفیت (Quality Management)
تغییر فرهنگ سازمانی (Cultural Change)
مدیریت دانش (Knowledge Management)
یادگیری سازمانی (Learning Organization)
مدیریت بر اساس اهداف (Management by Objectives – MBO)
ارزیابی مبتنی بر نتیجه ـ ویژه سازمانهای غیرانتفاعی (Outcome-Based Evaluation)
ارزیابی برنامهها (Program Evaluation)
برنامهریزی استراتژیک (Strategic Planning)
مدل مبتنی بر سیستم برای عارضه یابی سازمانهای انتفاعی (Systems-Based Model to Diagnose For-Profit Organizations)
مدل مبتنی بر سیستم برای عارضه یابی سازمانهای غیرانتفاعی (Systems-Based Model to Diagnose Nonprofit Organizations)
مدیریت کیفیت جامع (Total Quality Management – TQM)
نکته مهم: باید توجه داشت که در عارضه یابی سازمانی، تشخیص مسئله خودش یک مرحله جدا از خود راهحل است.
چالشهای عارضه یابی در سازمان
از آنجا که عارضه یابی، فرآیندی برای شناخت نحوه عملکرد سیستمی سازمان مشتری در وضعیت فعلی است، و این شناخت بر تعیین مداخلات لازم برای تغییر سازمان و رسیدن به خروجی مطلوب اثرگذار است، موارد زیر اهمیت مییابد:
عارضه یابی باید یک فرآیند مشارکتی باشد: توصیه میشود از هرگونه رویکرد یکجانبه در عارضه یابی پرهیز شود. کار عاقلانه و احتیاط در این است که طرف مشاور عارضه یابی سازمانی به همراه سهامداران کلیدی سیستم مشتری، رویکردی مشترک به فرآیند عارضه یابی داشته باشند. عارضه یابی صحیح، حاصل یک رویکرد مشارکتی بین سیستم مشتری و همچنین مشاور عارضه یابی است، به منظور شناسایی محدودههای نیازمند تغییر، تا براساس آن مراحل کار طراحی شود.
عارضه یابی لزوماً به معنی یافتن مقصر نیست: لازم به ذکر است که در زمینه توسعه سازمانی، فرآیند عارضه یابی باید با نیت “شناخت شرایط برای توسعه آتی سازمان” انجام شود، و لزوماً به معنی تهیه فهرستی از عوامل مقصر در وضعیت فعلی سازمان نیست.
مشاور باید توجه داشته باشد که عارضه یابی فعالیتی برای تدابیر انضباطی و تنبیهی نیست. بلکه عارضه یابی یک کاوش عمیق در سازمان است برای شناسایی دامنه و گستره توسعه آتی، با توجه به ابعاد عملکردی سازمان در وضع موجود؛ و شناسایی حوزههایی که پتانسیل تغییر در جهت ارتقای عملکرد سازمان را دارند.
تمرکز بر روی فرآیندهاست، نه بر افراد! از آنجا که روح عارضه یابی، توسعه سازمان است، مشاورها باید هوشیار باشند و در دام دیدگاه مشتری نیفتد و بیش از حد بر روی افراد و یا فرآیندهای پیچیده سازمانی متمرکز نشود. ایده اصلی عارضه یابی اصلاً این نیست که “چه کسی درست کار نمیکند”، بلکه باید دید “چه چیزی درست کار نمیکند”.
چالشهای عارضه یابی سازمانی، شامل موارد زیر است:
چالش سیستمی: سازمانهای مختلف، با ابعاد متفاوتی که دارند و با میزانهای مختلفی از پیچیدگی که در فرآیندهایشان هست، باید به عنوان «سیستم» در نظر گرفته شوند. اغلب، وقتی تنها بر یک بخش از سازمان تمرکز کرده و سایر بخشها را لحاظ نمیکنیم، دچار خطا در قضاوت میشویم. توجه داشته باشید که باید نسبت به بخشهای مختلف یک سازمان و نسبت به چگونگی ارتباط بین این بخشها (که در ظاهر بخشهای مختلفی هستند اما در باطن یک کل را میسازند) دانش کافی پیدا کرد. در عارضه یابی نباید از این غفلت شود که بخشهای مختلف یک سازمان، یک کلیت سیستمی را میسازند.
چالش اخلاقی: مشاور عارضه یابی باید هوشیار باشد و اطمینان حاصل کند که پیشنهادهایی که در کسوت سازمان مشتری درباره رویکرد عارضه یابی مطرح میشود، فرآیند کلی را به سمت انتخابهای شخصی افراد نبرد. در اینجا چالش اخلاقی برای مشاور این است که مطمئن شود سیستم مشتری از او برای رسیدن به اهداف و منافع شخصی استفاده نمیبرد.
مطالبی که ارائه شد دانشی پایهای به شما میدهد و کمک میکند تا زمانی که سازمان شما نیاز به تحلیل سازمانی و عارضه یابی پیدا کرد، هوشیارانه و به موقع متوجه شده و وارد عمل شوید. اگر در بازههای زمانی منظم سازمان خود را بررسی کنید، از بروز مشکلات پیچیدهتر جلوگیری خواهید کرد. هنوز نکات زیادی برای یاد گرفتن درباره این موضوع وجود دارد. به مرور و با کسب تجربه خواهید توانست مشکلات سازمانی و منشأ آن را با دقت بیشتری شناسایی و تحلیل کنید. در این زمینه تیم ناربن میتواند به سازمان شما کمک کند تا بر اساس تحلیل و عارضه یابی سازمانی، برای بهبود عملکرد و گسترش سازمان خود، راهحلهای عملیاتی طراحی کنید و برای تغییرات بزرگ در سازمانتان برنامهریزی کنید
دیدگاهتان را بنویسید